新书）重构平台与生态：谁能掌控未来

书名：重构平台与生态：谁能掌控未来
定价：45元
作者：　
装帧：精装
书号：978-7-301－28250-2
出版日期：2017/5 
出版社：北京大学出版社
开本：16开




 
zui近十余年来，互联网平台型企业毫无疑问是商业舞台的绝对主角。“平台”“生态”等全新概念修饰后的商业世界，既包含着动人的诱惑，又隐含着深深的陷阱。
本书的主要贡献与特色：
◎清晰地界定了平台及生态系统、生态系统的战略势能、生态系统健康管理等概念，重点介绍了平台设计的关键要素，以及这些关键要素如何影响生态系统的结构与势能。
◎为投资者、创业者构建了一种评价新的商业模式（平台）到底是价值创造、价值攫取，还是价值破坏的基准和方法。
◎围绕平台与生态系统演进、传统企业的平台化转型两个主题，剖析了包括腾讯、乐视、万达、通用电气等一系列中外著名企业的案例。





刘学，北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授。曾获霍英东教育基金会高等院校青年教师奖、安子介国际贸易研究奖、北京大学教学成果奖、北京市教育创新工程创新标兵等。主要研究领域为战略创新与商业模式转型、战略网络、战略思维与决策分析、组织成长管理等。任多家上市公司独立董事。





第1章　平台、生态系统与互联网思维 
平台已成为商业世界中的一种重要的商业模式；由于网络效应、规模收益递增、转换成本等因素的综合作用，平台之间的竞争已cao越了企业层面，成为生态系统之间的抗衡。在耀眼璀璨的聚光灯下，商业领袖BAT们攻城略地，而这些企业的强势扩展，如同军事上的“包抄”，是因为其可以利用现有平台，撬动共享的客户关系及共用的平台资源，从而进入目标市场，构建一个更强大的生态系统。
1.1　什么样的平台能够“赢者通吃”？ 
1.2　平台之间的关系 
1.3　生态系统的势能、演进与健康管理 
1.4　平台思维 vs 互联网思维：互为表里，异曲同工 
第2章　平台设计与生态系统的结构 
没有放之四海而皆准的商业模式，平台亦然。成功的平台模式离不开精心的设计。通过精准的市场细分，平台设计者需要确认双边或多边客户，识别生态系统内核心物种的利益诉求，进而确定自己的价值主张，设计平台规则，并在此基础上选择经营活动，制定市场开发策略，调配资源，培育能力。
2.1　商业模式：关键要素与内在逻辑 
2.2　设计属于你的平台模式 
2.3　OnStar：伟大的创意，辉煌的起点，凄凉的结局 
第3章　模式创新：价值创造、攫取，还是破坏？ 
“万众创新”时代，一种新的商业模式一旦创立，就有无数追随者蜂拥而入。然而，在众多敞开胸怀拥抱新模式的投资者中，成功者寡，铩羽而归者众。因此，有必要在一个新的商业模式构想付诸实施之前，从“企业价值”和“相对社会价值”的角度，对其潜力与价值做出客观的评估，帮助创新创业者淘汰“馊”模式，帮助投资者选择正确的投资方向。
3.1　商业模式及其价值评估 
3.2　淘宝、滴滴、团购……潜力几何？ 
第4章　腾讯的平台包抄及生态系统演进 
“企鹅帝国”腾讯，是中国平台型企业的成功典型。从QQ到游戏、拍拍、微信，再到微信平台上发展支付能力进而试水微信电商，腾讯构建了社交和通信服务平台、社交网络平台、游戏平台、媒体平台。腾讯的历程，既是平台型企业开疆拓土、包抄成功或失败的范例，也展示了平台生态系统从无序演进到结构化状态的过程。
4.1　腾讯帝国的根基：QQ 
4.2　从QQ到游戏：成功包抄 
4.3　从QQ到拍拍：折戟沉沙 
4.4　从QQ到微信：再下一城 
4.5　从微信到微信电商：下一个补充平台？ 
第5章　乐视的平台包抄战略：成败几何？ 
作为资本市场的宠儿、智能电视领域的后来居上者，乐视打造了一个基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”的完整的生态系统，并雄心勃勃地宣称将依托电视平台市场，包抄进入汽车平台市场。然而，昨日的成功未来能否为继？今天的乐视虽是传统家电企业的颠覆者，但从技术层面看与被其颠覆者并无本质的不同。没有核心技术支撑，乐视到底能够“乐”多久？
5.1　乐视的野心
5.2　传统电视业：线性产业链与价值链 
5.3 “创新者”乐视：重塑成本结构，再造收入来源 
5.4　乐视的未来：豪言之下，坎坷遍布 
第6章　实体平台：万达商业地产的演进 
平台模式并不是互联网企业的专利。大连万达在商业地产发展历程中，不自觉地运用了平台思维和平台战略，推动了业务的快速崛起，从购物广场到规模化后的商业广场，再到“商业+住宅”的城市广场，万达地产平台之上的“物种”不断丰富，生态系统的自我调节能力进一步增强。然而，成功的背后也隐藏着风险，未来，并非坦途一片……
6.1　购物广场阶段：同边效应 
6.2　商业广场阶段：同边效应+跨边效应 
6.3　城市广场阶段：同边与跨边效应的交互作用 
6.4　未来，万达能否继续笑傲江湖？ 
第7章　传统企业的平台化转型 
两家优秀的制造业企业，在来势汹汹的互联网大潮之前，不约而同地选择了平台化转型。海尔通过“去中间化、去中心化”等措施，在组织内部构建平台，将企业的未来交托给创客和小微。GE则回归制造业的核心资源与能力，为自己的工业客户提供以技术为支撑的解决方案，同时将更多的行业应用服务提供商拉上平台。转型之后未来如何？且让我们拭目以待。
7.1　海尔转型：企业平台化、员工创客化、用户个性化 
7.2　GE转型：回归产业，重塑平台 
7.3　盈科律师事务所的平台化历程 
结语　生态系统的战略势能：谁能掌控未来？ 
赢者通吃、借势包抄……一个个崛起的平台型企业令人艳羡，然而平台绝非人人可以轻易尝试的游戏。即便是那些风头正盛的平台，挑战与机遇也同样并存。成功背后，不仅需要伟大的产品、伟大的平台，更要构建一个具有强大的、自我进化能力的生态系统，以应对不断变化的形势。“天下武功，唯快不破”，面对这个时代令人瞠目的发展节奏，谁能真正掌控未来？




 
3.2　淘宝、滴滴、团购……潜力几何？
下面，我们选择几个典型的创新性的平台模式，运用我们构建的商业模式价值评价方法，对它们的商业模式创新的潜力进行评估。
3.2.1　以淘宝为代表的C2C购物平台
在C2C互联网平台发展之前，C2C业务在农村主要以集市的方式存在，在城镇主要以小商品批发市场的方式存在。淘宝平台对应的被替代的zui佳商业模式，可以视为国内规模zui大、经营zui好的城市和城镇批发市场的经营者。批发市场经营者的收入源于商家的租金。其成本结构包括批发市场的建设、运营管理、营销、服务等成本。
定位。C2C平台定位于双边客户：商家，包括个体创业者及小微企业；买家，主要为对价格比较敏感的个人客户，也包括部分机构客户。
收入来源。C2C平台通过广告、支付及基于数据的信贷等低成本金融服务、物流支持、数据挖掘、向部分商家收费等途径实现多重收入来源。由于淘宝平台具有的跨边正效应、规模收益递增等因素的作用，在平台上运营的商家和买家的数量可以达到被替代的zui佳模式无法企及的规模。所以，当超过临界规模以后，淘宝在多重收入来源基础上的收入水平远远高于受到空间限制的实体批发市场平台。
成本结构。C2C平台的成本主要是指与平台设计、建设、运行与优化、营销等相关的固定成本和可变成本。前期成本较高，但双边客户一旦cao越临界规模，触发网络效应，平台就可以通过规模经济、范围经济赢得巨大的成本优势。
毫无疑问，淘宝平台的企业价值为正，而且相对于传统平台，其优势极其明显。
淘宝平台的社会价值：淘宝为无法在实体平台上开店的小商家，特别是农村等偏远地区的商家，创造了成本更低的创业与发展机会，可以使其cao越时间和空间的限制，接触到在传统模式下完全无法接触到的客户；同时，淘宝还通过低成本的金融服务，对商家的创业和发展提供了助力。淘宝为合作伙伴之一的物流公司创造了大量的就业机会，为消费者提供了更为丰富、成本更低的产品选择；既创造了新的供给，也创造了新的需求。淘宝平台与传统的实体平台经营者和商家存在部分替代关系，限制了他们的规模和盈利空间，但并未完全替代实体批发市场平台及其商家。但在现行政策条件下，淘宝平台对政府的税收